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Mit einer neuen Kommunikationskultur Veränderungen möglich machen

Zuerst erschienen in der .public Ausgabe 02/2023

von Dr. Katrin Ehlers

Die digitale Transformation, der demografische Wandel und der damit verbundene Generationswechsel sowie die Anforderung, nachhaltig und zuvorderst klimaneutral zu agieren: Diese Entwicklungen verändern grundlegend, was Unternehmen und Organisationen tun und wie sie es tun. Und das sind nur die Treiber, die wir bereits jetzt erleben und absehen können. Längst ist auch klar: Der Zustand der Transformation, der Organisationen gegenwärtig unter Stress setzt, ist nicht einfach ein Veränderungsprozess mit einem Anfang und einem Ende. Er wird andauern und weiterhin stetig Veränderungen erfordern.¹ Und so ist der allererste und grundlegende Schritt in die Transformation, die Organisation so aufzustellen, dass sie für permanente Veränderung bereit ist. Das gilt selbstverständlich auch für die Kommunikation der Organisation – intern und nach außen. Auch die Kommunikation muss beweglich werden. Zugleich ist eine gelingende Kommunikation in vielfacher Hinsicht Voraussetzung für ein Gelingen der Transformation.

Transformation in der öffentlichen Verwaltung

Anders als (zumeist) in Unternehmen erzwingen in der öffentlichen Verwaltung vor allem Gesetzgebungsprozesse tiefgreifende Veränderungen. Das gilt auch für die Digitalisierung. Tatsächlich aber ist es jetzt und in Zukunft mit der bloßen Umsetzung gesetzlicher Vorgaben nicht getan: Um auch in Zukunft die Aufgaben erfüllen zu können, werden viele Arbeitsfelder automatisiert. Es entstehen über Abteilungs- und Behördengrenzen hinweg neue Formen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig ist eine stärkere Orientierung am Nutzenden und Kunden gefordert. Und nicht zuletzt bringen neue, junge Kolleginnen und Kollegen ihre Ansprüche an die Arbeitswelt ein. „Neues Arbeiten“² ist das gängige Stichwort in diesem Zusammenhang, aber auch Vorstellungen zur (Mit-)Verantwortung des Arbeitgebers für Gesellschaft, Klima, Umwelt. All dies mag anstrengend erscheinen, manchmal sogar eine Zumutung. Darin liegt aber auch eine große Chance zu einer Weiterentwicklung der Organisation, mit oder in der es sich besser (angenehmer, erfolgreicher) arbeiten lässt.

Zum Begriff "Kommunikation für Transformation"

Dieser Beitrag verwendet die eingeführten und einschränkenden Begriffe „Veränderungskommunikation“ oder „Change-Kommunikation“ nicht. Stattdessen ist von „Transformation“ und von „Veränderungen“ ausschließlich im Plural die Rede. Eine treffende Benennung für „Transformationskommunikation“ steht noch aus. Stefanie Trümper und Marie-Luise Beck überschreiben ihren Artikel zu „Veränderungsprozesse in Wissenschaft und Gesellschaft anstoßen“ mit „Transformative Klimakommunikation“.³ “Transformativ“ fasst den geforderten aktivierenden Charakter von Kommunikation und ist der Wortbedeutung (im Englischen) nach in jedem Falle zutreffend. Der Duden allerdings kennt das Adjektiv „transformativ“ nicht. Auch die bekannte Verwendung in der Zusammensetzung „transformatives Lernen“ hat seinen Ursprung im angelsächsischen Raum. In Verbindung mit „Kommunikation“ meint „transformativ“ eher „Selbstfindung“.

Auch in der öffentlichen Verwaltung gibt es also Treiber jenseits der Gesetzgebung für eine weitreichende und andauernde Transformation, die ihre eigenen, neuen Anforderungen an die Kommunikation stellt. Dabei geht es zunächst um eine interne Kommunikation, die Hand in Hand geht mit der Organisationsentwicklung. Weitet man aber den Blick und denkt etwa eine zukunftsfähige Arbeitgebermarke mit, richtet sich Kommunikation für Transformation auch an externe Anspruchsgruppen. Es geht eben nicht nur um die Umsetzung einer neuen, die Veränderung einer bestehenden Leistung oder die Einführung eines neuen IT-Systems. Der hergebrachte Begriff „Veränderungs-“ oder „Change-“ Kommunikation wird dieser Re-Organisation nicht hinreichend gerecht.

Transformation als Aufgabe der Kommunikation

Kommunikation für Transformation beinhaltet eine ganze Reihe von Aufgaben: Sie muss innerhalb der Organisation Bereitschaft und Akzeptanz fördern, oft auch die aktive Beteiligung von Mitarbeitenden. Sie muss den Rahmen setzen, das heißt, Leitlinien nicht nur vermitteln, sondern in der Kultur verankern. Dabei muss sie einerseits die Ergebnisoffenheit von Transformation integrieren, andererseits Identität stiften. Sie muss außerdem dafür sorgen, dass auch in mehrdimensionalen Strukturen Informationen dort ankommen, wo sie andere weiterbringen. Sie muss einen Beitrag leisten zur lernenden Organisation.

Kommunikation ist eine Führungsaufgabe. In der sich wandelnden Welt nimmt Führung aber neue Formen an und wird in wechselnden Konstellationen auf mehr Schultern verteilt. Das bedeutet auch, dass mehr Menschen in der Organisation Kommunikation zu ihrer Aufgabe machen müssen. Dazu müssen sie befähigt werden.

Die Bereitschaft zur Transformation stärken

Für die Bereitschaft zur Veränderung braucht es einen „sense of urgency“, das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels, so die Lehre des Change-Managements und der Change-Kommunikation (John P. Kotter). Aber lässt sich eine solche Dringlichkeit für einen andauernden Prozess aufrechterhalten – und ist das wünschenswert? Impliziert Dringlichkeit nicht immer auch Krise und Bedrohung (die durchaus gegeben sein mag), was eher Ängste schürt oder verstärkt? Geht es nicht eigentlich darum, die (notwendige) Transformation als etwas Positives erlebbar zu machen – und darum, mit der Unsicherheit auf Dauer umzugehen? Die Studie des Handelsblatt Research Institute „Die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation“ (2020) spricht von einer „Reise ins Ungewisse“.⁴ Um das Bild aufzunehmen: In der Transformation werden alle zu Entdeckern. Für die allermeisten dürfte das eine Überforderung sein.

Um die Potenziale der gesamten Organisation und ihrer Mitglieder freizusetzen, ist daher vor allem anderen das Gebot der Stunde für die Kommunikation (wie auch für die Führung): zuhören und verstehen. Nur auf dieser Basis ist es möglich, Bedenken und Vorbehalte in den Transformationsprozess zu integrieren und auch für die Zögernden Angebote zu entwickeln.

Um dann von den Enthusiasten bis zu den Blockierern alle zu „aktivieren“, muss die Kommunikation relevante Themenfelder definieren und passende Formate zur Beteiligung vorschlagen. Das mag für die einen ein Innovationslabor zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität sein. Andere bringen sich lieber in einem Arbeitskreis zur Anpassung von Regularien oder zu Kompensationen bei der Übernahme von neuen Aufgaben ein. So entstehen vielfältige Transformationsgeschichten, die erzählt und positiv aufgenommen werden.

Die Bereitschaft zur Transformation zu stärken, ist wohl die größte Herausforderung für die Kommunikation. Der Experte für komplexe Change- und Identity- Prozesse Egbert Deekeling hat bereits 2016 zehn Gebote für die Kommunikation von (digitaler) Transformation formuliert.⁵ Er folgt dabei überwiegend den Lehren klassischer Veränderungskommunikation mit einer klaren Orientierung an zentralen Führungsfiguren.

Aber Charisma ist nicht alles, insbesondere nicht in einer Transformation, in der nicht mehr ausschließlich zentrale, hierarchievermittelte Vorgaben maßgeblich sind. Zutreffend ist auch sein neuntes Gebot: Methoden des Innovationsmanagements, beispielsweise Design Thinking⁶ oder Bar Camps, müssen zur Grundausstattung der Kommunikation werden: als Wege, um vertrautes Terrain hinter sich zu lassen und um Führungskräfte und Mitarbeitende „für Neues zu öffnen und gemeinsam eine Zukunftsvorstellung zu entwickeln“. Diese Aussage ist um zwei Aspekte zu ergänzen: Die Wahl der geeigneten Methode oder des geeigneten Formats muss zu der jeweiligen Situation, Gruppe und Aufgabe passen. Und auch die Kommunikation selbst muss vertrautes Terrain hinter sich lassen.

Leitlinien für Transformation: Haltung statt Strategie

Wenn Transformation dem Wesen nach ein ergebnisoffener Prozess ist, in dem aus der Organisation heraus stetig Anpassungen und Neuerungen entwickelt werden, bedeutet das nicht das Ende strategischer, zielgerichteter Kommunikation?

Die Antwort lautet: Ja und Nein. In der Transformation steht das Ziel so wenig wie alles andere fest – schon gar nicht auf mehrere Jahre. Und so kann die Kommunikation ihre Botschaften nicht von diesem einen Punkt ableiten und entsprechend auch die Wege, um diese den verschiedenen Zielgruppen zu vermitteln, nicht sinnvoll in einer langfristigen Planung festlegen.

Aber: Transformation ist Ziel und Strategie zugleich. Wenn zu vermitteln ist, dass nichts bleibt, wie es war, dann lässt sich dies auch nur suchend, tastend, situativ, experimentierend und immer wieder anders vermitteln. Das ist die Grundhaltung der Kommunikation wie der Organisation insgesamt.

VUCA, also Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, ist Fakt und auch gewollt, aber, wie gesagt, nicht für jede und jeden auszuhalten und insgesamt nicht ausreichend tragfähig. Die bereits zitierte Studie des Handelsblatt Research Institute stellt fest, dass eine Zukunftsvision und Führungskräfte, die als Vorbilder agieren, notwendig sind, um den Wandel zu begründen und die Mitarbeitenden mitzunehmen. Ein wenig (mehr) Orientierung braucht die Transformation dann doch. Nicht das eine Ziel, nicht verbindliche Gebote, aber die Verständigung auf gemeinsame Grundlagen, auf die Vision, auf Werte, eine Kultur.



Abb. 1: Die neue Haltung der Kommunikation für Transformation

Was genau für die Organisation richtig – im Sinne von identitätsstiftend und richtungweisend – ist, muss sie selbst herausarbeiten, festhalten, mit Leben füllen und auch immer wieder prüfen. Dazu moderieren, hinterfragen, formulieren die Kommunikatoren und tragen Grundlagen, Vision, Werte und Kultur in die Organisation. Die neue (Kommunikations-) Kultur ist ein Kreislauf aus zuhören, ausprobieren, machen lassen, gestalten und revidieren (siehe Abbildung 1). Kommunikation für Transformation braucht Umsicht und Zutrauen, jede und jeder sich selbst gegenüber wie auch gegenüber allen anderen.

Information für Transformation

Die Transformation generiert laufend Neuigkeiten: Ergebnisse aus Experimenten, konkrete, beschlossene Änderungen mit Auswirkungen auf die Arbeit dieser oder jener Gruppe in der Organisation, aber auch Erfahrungswerte mit neuen Formen der Zusammenarbeit, ihr Nichtgelingen, Zwischenstände von Diskussionen und manches mehr. All dies zu kommunizieren, ist von großer Bedeutung für den Fortgang der Transformation. Die weitergetragenen Transformationsgeschichten tragen zur Akzeptanz und zur Gestaltungsbereitschaft in der Organisation bei. Dafür muss die Art und Weise, wie über die Transformation informiert wird, Ausdruck einer anderen, neuen Organisationskultur sein.

Auch die Wege, wie Informationen gesammelt, vielleicht bearbeitet und verteilt werden, müssen (neu) organisiert werden. Dafür benötigen die Kommunikatoren ein gutes Netzwerk in der Organisation. Und sie müssen sicherstellen, dass sie an verschiedenen Stellen immer wieder dabei sind oder besser noch: eine aktive Rolle übernehmen. An anderen Stellen werden sie loslassen und die Mitarbeitenden selbstständig kommunizieren lassen müssen.

Während sich für die Informationszentrale die Bezeichnung „Newsroom“ etabliert hat, heißen die Mitarbeitenden mit Kommunikatorenrolle „Botschafterinnen“, „Botschafter“ („Corporate Influencers“). Die Organisation kann von der Authentizität und Glaubwürdigkeit ihrer Botschafterinnen und Botschafter profitieren. Sie gibt damit ein Stück Steuerungsmacht ab und muss damit leben lernen, dass nicht alles, was verbreitet und geteilt wird, zu Vision, Leitlinien oder Werten passt. Das galt schon immer für den sogenannten „Flurfunk“, geschieht aber jetzt in einer tragenden Funktion. Das professionelle Kommunikationsteam wird daher versuchen, dem durch Schulung und Coaching der Influencer entgegenzuwirken und gleichzeitig die Stimmen der Multiplikatoren einzusammeln und auszuwerten: als Barometer für die Transformation, aber auch als Impuls für die weitere Entwicklung.

Kommunikation und Führung

Kommunikation führt durch die Transformation. Innerhalb einer Abteilung, eines Projektes, einer Arbeitsgruppe sorgt eine Führungskraft initial für Motivation, Moderation, Dokumentation und Information und weist die Richtung. Im Folgenden müssen andere die Botschaft( en) aufnehmen und weitergeben. Die Transformationsgeschichten, die so erzählt werden, fungieren wieder zusammengefügt wie ein Mosaik: die Vision. Um auf diese Art den Weg zu weisen, braucht es Klarheit in der Darstellung und Kongruenz zwischen Form und Inhalt.

Formate und Kanäle der Kommunikation für Transformation

Aus den möglichen kommunikativen Umsetzungen und Kanälen sind die organisationsspezifisch und situativ geeigneten auszuwählen. Die Studie des Handelsblatt Research Institute liefert neben erfolgreichen Beispielen eine gute, sicherlich nicht vollständige Übersicht, die den Beteiligungsgrad der verschiedenen Kanäle in den Vordergrund stellt (siehe Abbildung 2).

Eine neue Kommunikationskultur stellt die Qualität der Beziehungen in den Mittelpunkt

Markus Niederhäuser und Nicole Rosenberger sprechen in ihrer Bestandsaufnahme zur Kommunikation in der digitalen Transformation von einem grundlegenden Wandel der (Unternehmens-)Kommunikation: Im Vordergrund stehe dabei die Qualität der Beziehungen und Interaktionen mit den Stakeholdern, was funktionsübergreifende Kooperationen und Methoden für das Arbeiten in Netzwerken voraussetze. Sinn und Verantwortung würden zu Leitthemen des Austausches mit internen und externen Stakeholdern, Mission und Werte der zentrale Bezugspunkt der Kommunikation. Die neuen Kanäle und Plattformen würden eine veränderte, vernetzte und flexible Steuerung und eine nutzerorientierte Gestaltung des Contents erfordern. Damit beschreiben die Autoren, wie die digitale Transformation der Kommunikation selbst die Kommunikationskultur verändert.⁷

 

Generell sollten sowohl digitale Wege als auch analoge (Live-Events, Print) genutzt werden, denn zum einen gibt es auch Mitarbeitende, die nicht oder nicht immer am Rechner arbeiten, zum anderen hat die persönliche Begegnung eine besondere Qualität. Von den digitalen Kanälen ist der vielleicht wichtigste ein Intranet – im Sinne der Mitgestaltung der Mitarbeitenden ausgebaut zum Social Intranet. Eine Plattform also, die Neuigkeiten, Material und Wissen bereitstellt und darüber hinaus für Nachrichten und Austausch von, für und zwischen Kolleginnen und Kollegen genutzt werden kann.

 

Transformationsgeschichten: Lösungsorientierte Zukunftsbilder und erfahrbare Wirksamkeit

Stefanie Trümper und Marie-Luise Beck benennen in ihrem Aufsatz zu einer aktivierenden und verändernden Kommunikation zwei Handlungsfelder, die auch in diesem Zusammenhang gelten: lösungsorientierte Zukunftsbilder zeichnen und kollektive Wirksamkeit erfahrbar zu machen.⁸ Die Transformationsgeschichten werden viele Ideen und Experimente beinhalten, im besten Fall viele, die ihre Wirksamkeit bereits gezeigt haben und damit Nachahmer finden. Mit „Wirksamkeit erfahrbar machen“ ist Beteiligung gemeint. Für beides ist eine Vielzahl von Formaten denkbar.




Abb. 2: Kommunikationskanäle in Bezug auf den Grad der Interaktion⁹


Kommunikation für Transformation – zehn Empfehlungen

• Integrieren Sie die Kommunikation von Beginn an in den Transformationsprozess.
• Bestimmen Sie die Stakeholder für die Transformation – für den Anfang und perspektivisch. Soll sich der Kreis der Adressaten sukzessive erweitern? Welche Rolle spielt die Transformation in der Kommunikation nach außen?
• Reflektieren Sie, welches Maß an Beteiligung Ihre Organisation zum gegenwärtigen Zeitpunkt verträgt und welches Maß wünschenswert ist und richten Sie die Kommunikation daran aus.
• Bauen Sie die Kommunikation und ihr Instrumentarium iterativ auf und aus.
• Setzen Sie einen Prozess zur Entwicklung von Leitlinien für Transformation in Gang.
• Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Bedeutung von Kommunikation in der Transformation.
• Befähigen Sie die Kolleginnen und Kollegen zur Kommunikation.
• Nutzen Sie die identitätsstiftende Kraft des Visuellen und entwickeln Sie bereits im Kontext der Leitlinienentwicklung ein Key Visual für die Transformation.
• Berücksichtigen und integrieren Sie die vier Handlungsfelder der Kommunikation (Vision und Leitlinien, Veränderungsbereitschaft, Beteiligung sowie Information und Storytelling) für Transformation.
• Bleiben Sie offen fürs Ausprobieren und Verwerfen – auch in der Kommunikation.

Wenn die Organisation externe Stakeholder mit adressieren will, sind auch die Sozialen Medien mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten wichtige (Informations-) Kanäle. Sowohl im Social Intranet als auch in den Sozialen Medien sind neben Texten und Bildern Podcasts und Videos wichtige Formate, die wiederum zentral gesteuert ebenso wie durch die Mitarbeitenden zum Einsatz gebracht werden können. Letzteres setzt voraus, dass sich die Organisation für ein Botschafter-Programm entschieden und die Mitarbeitenden entsprechend vorbereitet hat.

(Digitale, hybride und Live-)Meetings können mit einem mehr oder weniger großen aktiven Anteil der Mitarbeitenden gestaltet werden. Sie reichen von Projektoder Teammeetings über „Townhalls“ für alle bis hin zu spielerischen Formaten zur Einbindung der Mitarbeitenden. Auch themenbezogene Austauschrunden, wiederum live oder digital, wie „Communities“ oder „Societies“ sind bei Bedarf zu etablieren. Die Erkenntnisse und Ergebnisse aus diesen Austauschrunden sind in größeren Kreisen zu verbreiten. Um gezielt Meinungsbilder einzuholen und Abstimmungen zu organisieren, eignen sich Online-Foren und Online-Beteiligungsseiten, die anlassbezogen eingerichtet werden können.

Und schließlich, um das gesamte Spektrum der Kommunikationskanäle zu nutzen, gibt es auch Content, der sich eignet, in gedruckter Form (etwa Flyer) aufbereitet und verteilt zu werden.

Diese Auflistung ist keinesfalls vollständig, vielmehr sind immer situativ und individuell geeignete Kommunikationsmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Zu guter Letzt

Transformation bedeutet Unsicherheit. Diese Unsicherheit muss die Kommunikation aufnehmen und produktiv machen. Wenn das gelingt, wird die Organisation und werden die Menschen, die in ihr arbeiten, besser für die Herausforderungen aufgestellt, die ihnen die Transformation zumutet. Die Situation ähnelt denen der globalen Krisen, die wir in den letzten Jahren erleben. Auch Pandemie und Energiekrise bringen eine enorme Unsicherheit mit sich: Handlungszwänge und Erklärungsnöte auch für Organisationen, die sich anpassen müssen und zugleich Vertrauen erhalten, ohne zu wissen, ob sie das Richtige tun, sondern die sich vorwärts tasten, organisatorisch und kommunikativ. Umsicht und Zutrauen sind das, was die Kommunikation in der Unsicherheit vermitteln muss.

Quellen

¹ Vgl. Volland, Niklas: Kommunikation – das Allheilmittel für die digitale Transformation?, unternehmer.de, 2022 (abgerufen am 28.10.2022).
² Vgl. z. B. Haag, Anja; Rösch, Maria: New Work – Ein Anstoß zum Kulturwandel, www.msg.group/public-magazin, 2020 (abgerufen am 20.12.2022) sowie insgesamt .public – Arbeiten 4.0, www.msg.group/public-magazin (abgerufen am 20.12.2022).
³ Trümper, Stefanie; Beck, Marie Luise: Transformative Klimakommunikation: Veränderungsprozesse in Wissenschaft und Gesellschaft anstoßen, www.oekom.de, 2021 (abgerufen am 01.11.2022).
⁴ Lanxess: Die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation, research.handelsblatt.com, 2020, S. 19 (abgerufen am 31.10.2022).
⁵ Deekeling, Egbert: Die 10 Gebote der Kommunikation von digitaler Transformation, www.kom.de, 2016 (abgerufen am 31.10.2022), vgl. auch Deekeling, Egbert; Barghop, Dirk (Hrsg.): Kommunikation in der digitalen Transformation, Springer, 2017.
⁶ Mehr zur Methode des Design Thinking im .public-Magazin, beispielsweise hier: Michel, Ralf: Design Sprints – In wenigen Tagen von der Herausforderung zum Bürgerfeedback, www.msg.group/public-magazin, 2020 (abgerufen am 20.12.2022) und Achtert, Werner: Innovation braucht Freiräume, www.msg.group/public-magazin, 2020 (abgerufen am 20.12.2022).
⁷ Vgl: Niederhäuser, Markus u. Rosenberger, Nicole: Kommunikation in der digitalen Transformation, digitalcollection.zhaw.ch, S. 19 und S. 26 (abgerufen am 04.11.2022). Das Working Paper enthält auch eine gute Zusammenstellung der Tätigkeitsfelder von (Unternehmens-)Kommunikation in der Transformation.
⁸ Trümper, Stefanie; Beck, Marie Luise: Transformative Klimakommunikation: Veränderungsprozesse in Wissenschaft und Gesellschaft anstoßen, www.oekom.de (abgerufen am 02.11.2022).
⁹ Abb. nach Lanxess: Die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation, research.handelsblatt.com, 2020, S. 28–29 (abgerufen am 04.11.2022).