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Bedeutung und Einsatz von Akzeptanzmanagement bei Digitalisierungsprojekten im Public Sector

Zuerst erschienen in der .public Ausgabe 02/2023

von Christoph Upmeier

Was versteht man unter Akzeptanzmanagement?

Akzeptanzmanagement bedeutet, dass durch die Planung, Durchführung und Evaluation von ausgesuchten und der Zielgruppe angepassten Maßnahmen die Zufriedenheit mit sich ändernden Rahmenbedingungen zunimmt.

In diesem Artikel wird Akzeptanzmanagement im Rahmen von Digitalisierungsprojekten betrachtet. Dabei wird unterstellt, dass Digitalisierungsprojekte große Veränderungsanforderungen mit sich bringen. Zur Definition von Akzeptanzmanagement gehört somit auch, dass es insbesondere in Verbindung mit Changemanagement (auch „Veränderungsmanagement“) auftritt. Dies liegt in der Natur der Sache, denn Akzeptanzmanagement ist besonders dann gefragt, wenn sich Veränderungsprozesse abzeichnen und damit einhergehend Ängste und Sorgen auftreten. Akzeptanzmanagement ist oft weniger akut, wenn „alles beim Alten bleibt“.

Zudem setzt Akzeptanzmanagement direkt am Subjekt an, also bei den Betroffenen (Stakeholdern) von Veränderungsprozessen. Es geht weniger um die sich verändernden Strukturen und Prozesse an sich, sondern darum, wie die Betroffenen diese interpretieren. Umgangssprachlich ausgedrückt: Darum, was das mit den Beteiligten „macht“. Die Betrachtung von Akzeptanzmanagement im Rahmen von Digitalisierungsprojekten erfolgt aus gutem Grund, denn Digitalisierung ist ein wesentlicher Treiber von Veränderungsprozessen. Das gilt für den Public Sector und alle anderen Branchen gleichermaßen. Drastischer formuliert: Es finden kaum noch Veränderungsprozesse statt, die nicht in irgendeiner Weise von der Digitalisierung angestoßen wurden. Entweder aktiv oder auch nur, um im Vergleich zu Mitbewerbern mitzuhalten. Doppler und Lauterburg führen in ihrem Buch „Change Management“ dazu aus: „Der technologische Wandel bietet völlig neue Chancen, zwingt aber auch zu teilweise schmerzhaften Anpassungsleistungen.“¹

Die Relevanz von Akzeptanzmanagement für nachhaltig erfolgreiche Digitalisierungsprojekte

Eine zentrale Frage ist die nach der Relevanz: Warum sollte man sich mit Akzeptanzmanagement in Folge von Digitalisierungsprojekten beschäftigen? Sind solche Projekte nicht sowieso topdown gesteuert und somit unumgänglich für alle Akteure? Ganz so einfach ist es nicht: Ob man nun den Erfahrungsschatz aus vielen Jahren Berufserfahrung von Projektleiterinnen und Projektleitern nutzt oder bereits durchgeführte Untersuchungen zu dem Thema: Kein oder schlechtes Akzeptanzmanagement gilt als einer der wesentlichen Gründe, warum Digitalisierungsprojekte scheitern.²

In der öffentlichen Wahrnehmung wird insbesondere bei Großprojekten auf Kosten- oder Terminüberschreitungen verwiesen. Dabei sind Akzeptanzthemen für den Großteil der Projekte, auch wenn sie es nicht bis in überregionale Medien schaffen, mindestens genauso gefährlich wie die oben genannten, vermeintlich offensichtlicheren Probleme. Die Relevanz von Akzeptanzmanagement liegt nicht nur darin, dass ein Digitalisierungsprojekt schon während der Projektvorbereitung oder im Verlauf an großen Widerständen scheitern kann. Sondern auch darin, dass ein IT-Projekt zwar „offiziell“ erfolgreich gewesen sein kann, das Projektergebnis aber später wegen fehlender Akzeptanz nicht genutzt wird. Es darf vermutet werden, dass viele Digitalisierungsprojekte wegen fehlender betriebswirtschaftlicher Rechtfertigung nach der Denkschule bekannter PM-Methoden gar nicht erst genehmigt worden wären, wenn deren Nichtnutzung a priori bekannt gewesen wäre. Akzeptanzmanagement kann somit auch „knallhart“ betriebswirtschaftlich im Sinne einer Investitionsanalyse verstanden werden: Nur wenn man sich sicher sein kann, dass die Projektergebnisse nach Projektende auch genutzt werden, lohnt sich die Investition.³ Und genau für dieses Ziel leistet Akzeptanzmanagement einen entscheidenden Beitrag.

Warum ist Akzeptanzmanagement notwendig?

Es gibt unzählige Modelle, die versuchen zu erhellen, wie Veränderungsprozesse im Menschen wirken und welche (positiven und negativen) Reaktionen und Emotionen dabei hervorgerufen werden. Fast alle Modelle haben aber eines gemeinsam: Sie betonen, dass der Mensch eher den Status quo als die Veränderung mag. Die Gründe dafür sind zahlreich, neben psychologischen Aspekten können beispielsweise auch machtpolitische Gründe eine Rolle spielen.⁴

Sei es ein Zeichen von Stabilität, sei es aus Gewohnheit: Der Mensch richtet sich gerne in seiner Komfortzone ein. Ein Symbol dafür könnte der häufig genutzte Spruch „never change a running system“ sein. Bei Veränderungen könnte ja etwas schief gehen.

Demnach ist Akzeptanzmanagement absolut notwendig. Wie oben beschrieben, ist es eng verwoben mit Changemanagement. Jede Veränderung muss gestaltet werden – so gut wie nie funktioniert ein Digitalisierungsprojekt im IT-Umfeld „einfach so“, das lehrt die Erfahrung unmissverständlich. In der wissenschaftlichen Literatur zu dem Thema kann beispielsweise die bereits 1962 veröffentlichte und bis heute geschätzte Theorie von Rogers genutzt werden, um Veränderungsbeteiligte speziell im Kontext von Innovationen zu klassifizieren.⁵ Rogers geht von einer Gaußschen Verteilung bei der Einordnung von Betroffenen von Veränderungsprozessen aus (Abbildung 1). So nimmt er an, dass nur 16 Prozent der Betroffenen von Veränderungsprozessen diese frühzeitig adaptieren.⁶ Das Auftreten von Widerständen ist demnach also bei der Hälfte der Betroffenen möglich oder sogar wahrscheinlich. Dabei kann Widerstand sehr unterschiedlich artikuliert werden. Doppler und Lauterberg unterscheiden dabei folgende vier Kategorien von Widerstand, die alle unterschiedliche Ausprägungen haben: aktiv, passiv, verbal und nonverbal.⁷ Klar scheint dabei: Egal welchen Widerstands- Kategorien Gegnerinnen und Gegner eines Veränderungsprojekts angehören, sie können damit allen Projektbeteiligten viele Kopfschmerzen bereiten.

Abbildung 2: Das „Tal der Tränen“ nach Kübler-Ross. Originalverlauf (blau) und eigene Erweiterung (rot, türkis).


Auch aus einer prozessorientierten Sicht gibt es eine Notwendigkeit für Akzeptanzmanagement. So hat Kübler-Ross ein Modell für den Verlauf von Reaktionen auf Veränderungsprozesse beschrieben.⁸ Für diesen Artikel wurde das Modell von Kübler- Ross (siehe Abbildung 2, dort in blau dargestellt) weiterentwickelt und mögliche Verläufe des Graphen wurden für den positivsten Fall (in türkis) und für den negativsten Fall (in rot) hinzugefügt.

Das Modell zeigt, an welchen Punkten Akzeptanzmanagement ansetzen sollte und warum es überhaupt notwendig ist. So könnte man sagen: Akzeptanzmanagement sorgt dafür, dass die Kurve gar nicht erst so stark fällt und/oder der tiefste Punkt der Kurve deutlich höher liegt. Das bedeutet konkret: Die Beteiligten fallen bei den entsprechenden Projekten in ein weniger tiefes Motivationsloch mit all seinen negativen Folgen. Auch ist Akzeptanzmanagement dafür da, die Aufwärtsbewegung in der von Kübler-Ross beschriebenen Akzeptanzkurve schneller einsetzen zu lassen.

Akzeptanzmanagement im Public Sector

Die öffentliche Verwaltung unterliegt ihren eigenen Strukturen, Regeln und Prozessen. Daher stellt sich die Frage: Welche Besonderheiten charakterisieren Akzeptanzmanagement in der öffentlichen Verwaltung? Zur Beantwortung der Frage ist es sinnvoll, kurz ausgewählte Charakteristika des Public Sectors zu skizzieren: Da wären zum einen gesetzgeberische beziehungsweise regulative Prozesse. Die Tätigkeit im Öffentlichen Dienst unterliegt einer Vielzahl von Gesetzen, Regeln, Prozessen und Weisungen. Verglichen mit der Privatwirtschaft ist der regulative Charakter der Aufgabengebiete oftmals größer, die Freiheitsgrade bei bestimmten Entscheidungen sind gegebenenfalls kleiner.

Auch viele Strukturen in der öffentlichen Verwaltung erhöhen die Notwendigkeit eines Akzeptanzmanagements. Wenn zum Beispiel von einer übergeordneten Instanz Veränderungsprozesse mit knappen Zeitvorgaben auferlegt werden, dann mag es für manche Beschäftigte eine Herausforderung sein, dem nächsten Digitalisierungsprojekt mit grenzenlosem Optimismus entgegenzusehen.

Das bedeutet: Immer dort, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Behörden eher Vorgaben umsetzen müssen und sich nur in geringem Umfang selbst in die Veränderungsprozesse einbringen dürfen, droht Gefahr für den Projekterfolg. Dies hat Auswirkungen auf die Akzeptanz, denn dort, wo diese Changemanagement-Prozesse „ungefragt“ umgesetzt werden müssen, ist eine eher abwehrende Haltung kein Wunder. Auch die relative Kontinuität in den Tätigkeitsfeldern und eine im Vergleich zur Privatwirtschaft geringere Fluktuation macht Akzeptanzmanagement in Digitalisierungsprojekten besonders notwendig. Denn wenn negative Folgen befürchtet werden und man „damit leben muss“ oder sich womöglich nicht einfach „wegbewerben“ möchte, dann ist eine stärkere Abwehrreaktion auf negativ empfundene Veränderungsprozesse nachvollziehbar.

Die aufgeführten Wesensmerkmale der öffentlichen Verwaltung sind keineswegs vollständig, betonen aber die besondere Brisanz und Bedeutung von Akzeptanz für Veränderungsprozesse. Die gute Nachricht ist: Akzeptanzmanagement kann einen wichtigen, vielleicht sogar einen entscheidenden Beitrag leisten, um Digitalisierungsprojekte (nachhaltig) erfolgreich zu machen.

Wie kann Akzeptanzmanagement helfen?

Um Akzeptanzproblemen in Digitalisierungsprojekten entgegenzutreten, müssen nicht alle Instrumente des Akzeptanzmanagements eingesetzt werden, es reicht eine Auswahl. Aus dem großen Strauß an Möglichkeiten haben sich unter anderem folgende Instrumente in der Praxis bewährt:

Instrument 1: „Floorwalker“
„Floorwalker“ sind Personen, die an den jeweiligen Arbeitsorten Mitarbeitenden helfen, erfolgreich mit neuen Verfahren zu arbeiten. Floorwalker arbeiten physisch direkt vor Ort, also dort, wo Veränderungsprozesse geschehen.⁹

Wenn Digitalisierungsprojekte umgesetzt werden ohne Mitarbeitende einzubeziehen, haben viele Nutzerinnen und Nutzer das Gefühl, dass sie sich mit den neuen Funktionen und Abläufen nicht ausreichend auskennen. Dieses Gefühl ist umso verständlicher, je weniger sie vorher mit Schulungen inhaltlich „abgeholt“ wurden. Bei negativen Berührungspunkten mit einer neuen IT-Umgebung passiert in der Regel Folgendes: Die frustrierenden Erlebnisse werden mit Kolleginnen und Kollegen geteilt und es wird über das neue Programm, Verfahren oder Ähnliches geschimpft. Es entstehen negative Multiplikatoreffekte, einzelne unzufriedene Mitarbeitende beeinflussen die anderen.

Exakt an diesem Punkt kommen die Floorwalker ins Spiel: Diese können dazu beitragen, dass Mitarbeitende, die mit einem neuen System arbeiten, frühzeitig Hilfe bekommen, bevor sich eine negative Meinung verfestigt und verbreitet. Floorwalker bieten dabei fachliche und persönliche Unterstützung an. Fachlich im Sinne von konkreter technischer Unterstützung und Problemlösung. Persönlich im Sinne eines Blitzableiters, bevor sich ein Problem hochschaukelt. Dementsprechend ist das Anforderungsprofil an Floorwalker relativ hoch: Sie müssen technisch fit sein und Idealerweise werden Floorwalker nicht erst eingesetzt, wenn ein Projekt an mangelnder Akzeptanz zu scheitern droht, sondern bereits dann, wenn das neue Vorhaben eingeführt wird. Sie sollten dauerhaft ein „Ohr an den Nutzerinnen und Nutzern“ haben und als erste erkennen, wenn die Stimmung in der Belegschaft zu kippen droht, dann können sie entsprechend eingreifen.

Instrument 2: Von Mitarbeitenden gestaltete Schulungsvideos
Ein weiteres Instrument des Akzeptanzmanagements sind Schulungsvideos. Das Besondere dabei: Nicht den Nutzerinnen und Nutzern unbekannte, externe Trainerinnen und Trainer – oder gar Avatare – erklären die Vorteile und die Nutzung eines Digitalisierungsprojekts, sondern die eigenen Kolleginnen und Kollegen. Die Personen, die in den Schulungsvideos auftreten, sollten erstens aus dem betroffenen Bereich stammen und daher möglichst nah an den Kolleginnen und Kollegen „dran“ sein, zweitens selbst betroffen sein und drittens gegenüber Digitalisierungsprojekten eine optimistische Grundeinstellung haben.

Viele Kolleginnen und Kollegen reagieren wesentlich aufgeschlossener, wenn ein bekanntes Gesicht oder eine bekannte Stimme ein neues Verfahren und dessen Funktionalität erläutert. Es entsteht ein Vertrauensvorschuss, der eine höhere Aufmerksamkeit garantiert. Von den eigenen Mitarbeitenden angereicherte Schulungsvideos haben weiterhin den Vorteil, dass sie gut vorbereitet und flexibel eingesetzt werden können, das heißt, sie kommen dann zum Einsatz, wenn sie gebraucht werden, sozusagen „just in time“.

Instrument 3: Fokussierung auf eine zielgruppenspezifische Argumentation – Beispiel Homeoffice
Eine auf die jeweilige Zielgruppe fokussierte Argumentation für ein Digitalisierungsprojekt ist ein weiteres Instrument des Akzeptanzmanagements. Dies ist nicht so trivial, wie es zunächst klingt und ein Erfolg versprechender Faktor, der häufig unterschätzt wird. Die Biostrukturanalyse aus der Persönlichkeitsforschung bietet Modelle zur Einordnung der Persönlichkeit von Menschen an.¹⁰ Sie unterscheidet die drei Bereiche des ES, WIR und ICH.¹¹ Das Thema „Homeoffice“ eignet sich als Beispiel für eine zielgruppenspezifische Argumentation, weil flächendeckende Homeoffice-Möglichkeiten von den meisten Beschäftigten als positiv empfunden werden. Vereinfacht könnte man zielgruppenspezifisch hier folgendermaßen argumentieren:

• WIR-Bereich: Homeoffice ermöglicht Verlässlichkeit und Stabilität in den Arbeitsweisen und eine gute Zusammenarbeit trotz räumlicher Trennung. Flächendeckendes Homeoffice kann dabei sogar gerechtigkeitsfördernd wirken, weil es eben allen Bürobeschäftigten offensteht, nicht nur einzelnen Führungskräften.

Einordnung in Wir, Es und Ich

Eine ausführliche Beschreibung der drei Bereiche würde den Rahmen des Artikels sprengen, daher nur folgende Grundlagen: Alle Menschen haben alle drei Ausprägungen, aber in unterschiedlicher Intensität. Keiner dieser Aspekte ist per se schlechter als andere, alle drei Bereiche haben ihre Berechtigung und ihre spezifischen Vor- und Nachteile.

Folgende Perspektiven kann man unterscheiden:

• WIR-Bereich: Bezieht sich auf Werte, Zugehörigkeit, Verlässlichkeit, Stabilität, Tradition, Konsens, aber auch auf Altruismus und Gerechtigkeit.
• ES-Bereich: Fokussiert Faktenwissen, Genauigkeit, Rationalität, Strukturen, Sachorientierung sowie Zahlen, Daten und Fakten.
• ICH-Bereich: Zielt auf Selbstverwirklichung, Erfolg, Status, Entscheidungsfreude, aber auch auf Mut, Schnelligkeit und Direktheit.

• ES-Bereich: Rationalität, Strukturen sowie Zahlen, Daten und Fakten können mithilfe entsprechender Anwendungen im Homeoffice genauso gut präsentiert und besprochen werden wie im Präsenzbetrieb. Ein auf Genauigkeit ausgelegtes Arbeiten kann im Homeoffice sogar besser funktionieren als im Büro.

Hier fehlt eine der drei Perspektiven: Die ICH-Perspektive. Sei es aus Scham, die ICH-Perspektive so deutlich in den Vordergrund zu rücken, oder weil gesellschaftlich die ICH-Perspektive deutlich weniger Ansehen hat: Die Erfahrung sagt, dass ausgerechnet diese Perspektive bei Akzeptanzmanagement-Prozessen zu wenig beachtet wird. Dabei hilft gerade sie, Digitalisierungsprozesse argumentativ zu untermauern.

Es geht um die Frage: „Was habe ich davon?“ Damit ist das klare Aufzeigen von Vorteilen gemeint, weniger der blanke Egoismus: Ist es nicht für mich vorteilhaft, wenn ich mir die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsort spare? Reduziert sich vielleicht sogar mein Stress, weil ich auf dem Weg zur Arbeit nicht im Stau stehe? Kann ich mit Homeoffice Familie und Beruf besser unter einen Hut bekommen? Gerade auch im Public Sector kann es daher Sinn machen, die persönlichen Vorteile für die einzelnen Stakeholder in Digitalisierungsprojekten offen und deutlich zu kommunizieren. So können wir das Beispiel der multi-perspektivischen Argumentation mit den beiden schon genannten Perspektiven WIR und ES nun mit der ICH-Perspektive ergänzen:

• ICH-Bereich: Homeoffice ermöglicht es, sich auch außerhalb des Bürogebäudes selbst zu verwirklichen, Erfolge zu feiern und in virtuellen Konferenzen direktes Feedback zu geben. Sachverhalte können auch im Homeoffice „entscheidungsfreudig“ geklärt und digitale Akten mindestens genauso schnell wie im Büro bearbeitet werden.

Akzeptanzmanagement im Bereich von Digitalisierungsprojekten kann bedeuten, neben dem ES und WIR auch das ICH in der betreffenden Person zu wecken. Je nach Zielgruppe (Mitarbeitende, Behördenleitung) müssen für die verschiedenen Perspektiven verschiedene Argumente gewählt werden: Wechselt man beispielsweise die Perspektive und denkt sich in die Nöte der Behördenleitung ein, die nicht genug qualifiziertes Personal für ihren Bereich findet, muss der Ansatz etwas angepasst werden: So könnte man entlang des Beispiels Homeoffice argumentieren, dass das Anbieten eines hohen Anteils an Homeoffice-Arbeit eine der entscheidenden Stellschrauben ist, neue Mitarbeitende zu finden und die öffentliche Verwaltung auch bei schwierigen Rahmenbedingungen leistungsfähig zu halten.

Resümee

Es ist unbestritten, dass es Digitalisierungsprojekte gibt, die ganz ohne (bewusstes) Akzeptanzmanagement erfolgreich verlaufen. Akzeptanzmanagement ist jedoch ein Instrument, das häufig übersehen oder unterschätzt wird – nicht nur, was die Wirkung auf die Beteiligten angeht, sondern auch im Zusammenhang einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Die dargestellten Instrumente stellen nur einige wenige Beispiele dar, die aber schon jedes für sich richtig angewendet ein wirkmächtiges Puzzleteil für den Erfolg eines Digitalisierungsvorhabens sein können.

Quellen

¹ Vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Campus 2019. S. 24.
² Vgl. The Standish Group International:The Chaos Report, www.csus.edu, 1995 (abgerufen am 03.08.2022).
³ Im Handbuch zur weltweit verbreiteten Methode PRINCE2 wird das Thema „Lohnt sich ein Projekt überhaupt?“ als erstes von sieben Themen behandelt. Dies zeigt die Bedeutung dieser Fragestellung; Vgl. Axelos: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2, 2021. S. 46 ff.
⁴ Vgl. dazu die Ausführungen zu den Kernelementen der Machtbildung in Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Campus 2019, S. 160 ff.
⁵ Vgl. Rogers, Everett M.: Diffusion of Innovations (1. Ausg.). The Free Press of Glencoe, 1962.
⁶ Vgl. Rogers, Everett M.: Diffusion of Innovations (1. Ausg.). The Free Press of Glencoe, 1962.
⁷ Vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Campus 2019. S. 356 ff.
⁸ Vgl. Kübler-Ross, Elisabeth: On death and dying. Macmillan, 1969.
⁹ Anmerkung: Obwohl Floorwalker direkt am Ort des Geschehens arbeiten sollen, muss das Konzept natürlich auf die digitale Welt übertragbar sein. Das heißt, rein theoretisch können sich Floorwalker auch digital einbringen und Veränderungsprozesse begleiten. Es besteht jedoch die Gefahr, dass von den Vorteilen etwas verloren geht, weil die Floorwalker dann nicht mehr so leicht die „Stimmung auf den Gängen“ einfangen können.
¹⁰ Vgl. Schirm, Rolf W.: Die Biostruktur-Analyse, 1: Schlüssel zur Selbstkenntnis. IBSA, 1994.
¹¹ Es gibt zahlreiche Modelle im wissenschaftlichen Disput zu dem Thema, die ihrerseits wieder von anderen Denkschulen kritisiert oder weiterentwickelt wurden. Das beschriebene Modell wurde insbesondere aus dem Grund gewählt, weil die Sachverhalte des Artikels mit Hilfe dieses Modells besonders anschaulich dargestellt werden können.