ZURÜCK

Von Bernhard von Chartres, einem Gelehrten des frühen 12. Jahrhunderts, ist der Ausspruch überliefert, er und seine Zeitgenossen seien "gleichsam Zwerge, die auf den Schultern von Riesen sitzen, um mehr und Entfernteres als diese sehen zu können – freilich nicht dank eigener scharfer Sehkraft oder Körpergröße, sondern weil die Größe der Riesen uns emporhebt.“

Zuerst erschienen in der public Ausgabe 02/2022
von Sebastian Peusen und Dr. Christoph Schingnitz

Mit den Riesen sind die Gelehrten der griechischen und römischen Antike gemeint, soweit sie den Lesern des Hochmittelalters bekannt waren. Ihre Autorität galt auch mehr als tausend Jahre später als maßgeblich und die Bewunderung für ihre Arbeit und Leistung wurde immer wieder zum Ausdruck gebracht. Die Zwerge andererseits stehen für die zeitgenössischen Gelehrten, die von dem breiten Fundament antiken Wissens profitieren, darauf aufbauen und somit zu dessen Stärkung beitragen. Bernhard bringt damit seine Überzeugung zum Ausdruck, dass es einen Erkenntnisfortschritt gibt, die Autorität der Vergangenheit durch die Gegenwart bereichert werden kann. Der Versuch einer Standortbestimmung des Neuen ist auch Gegenstand dieses Artikels. Das Neue ist der von der EU herausgegebene Projektmanagementstandard PM² (sprich: „PM Squared“), dessen erste Anfänge in das Jahr 2007 zurückreichen und der in letzter Zeit auch außerhalb der EU-Behörden an Bekanntheit gewonnen hat.¹ Welchen Mehrwert hat der noch junge Standard den etablierten Projektmanagementstandards gegenüber?

PM² selbst macht kein Geheimnis daraus, dass er sich Anleihen aus den führenden Standards IPMA, PMI und PRINCE2 geholt hat. Ist er mehr als ein Aufguss bekannter und bewährter Vorgehensweisen? Sieht man also – um im Bild von Riese und Zwerg zu bleiben – tatsächlich weiter, als es bislang möglich war? Das wollen wir auf den folgenden Seiten auf Grundlage der aktuellen Version des PM2-Projektmanagement-Methodikleitfadens² und anderer frei zugänglicher Quellen diskutieren. PM² deckt auch die Bereiche Portfolio- und Programmmanagement sowie Agile ab, wir fokussieren uns hier aus Platzgründen jedoch auf das Thema Projektmanagement.

Sowohl der Leitfaden, der die Methodik enthält und in mehreren europäischen Sprachen erhältlich ist, als auch die große Anzahl an Mustervorlagen, die dem Anwender zur Verfügung stehen, sind kostenfrei.

PM² sei eine schlanke Projektmanagement-Methodik mit Fokus auf leichter Anwendbarkeit und der Vermeidung komplexer Prozessabläufe, so die Eigenwerbung. Beispielhaft dafür steht der Vergleich des Umfangs des PM²-Leitfadens mit dem von PRINCE2 – ein Drittel – bzw. PMBOK (PMI) – ein Fünftel. Die reduzierte Komplexität wird durch eine geringere Anzahl an Prozessaktivitäten erreicht. Hier wurden nach eigenem Bekunden als Best Practice nur die im Umfeld der EU-Projekte benötigten Prozesse anderer Standards übernommen, zum Beispiel die Unterteilung eines Projekts in die Phasen Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss sowie die das gesamte Projekt begleitenden Überwachungs- und Kontrollprozesse. Auch findet sich hier das aus dem PMBOK bekannte ITTO-Prinzip (Input, Tools & Techniques, Output), bei dem innerhalb eines Projektmanagementprozesses ein beliebiger Input mithilfe eines Sets an Tools und Techniken einen neuen Output erzeugt. Beim Input handelt es sich meistens um ein Dokument oder Artefakt aus einem vorhergehenden Prozess, beim Output in der Regel um ein neues oder erweitertes Dokument, das in einem Folgeprozess als Input dient. Die Bandbreite an möglichen Tools und Techniken, die zum Einsatz kommen, ist groß und hängt vom betrachteten Prozess ab, meistens handelt es sich jedoch um analytische Methoden. Bekannte Beispiele sind Expertenschätzung, Interviews, Drei-Punkt-Schätzung, Earned Value Management und Ähnliches. Dadurch werden Projektmanagementprozesse strukturiert und das Vorgehen vereinheitlicht. Überhaupt sollen die Bedürfnisse des öffentlichen Sektors und EU-geförderter Projekte beim Design der Methodik im Vordergrund gestanden haben, was vor allem aus dem Governance-Modell hervorgehen soll.

Das PM2-Methodikhaus

Bei der Darstellung der PM2-Methodik und deren Bestandteile wird gerne auf die Metapher des Methodikhauses zurückgegriffen, das aus einem Fundament, vier Säulen und einem Dach besteht. Der Zusammenhalt der einzelnen Bestandteile wird durch das „PM²-Denkweisen-Band“ symbolisiert, das das gesamte Haus zusammenhält. Das Fundament bilden bewährte Verfahrensweisen des Projektmanagements und – darauf aufsetzend – das PM²-Methodikhandbuch. Die Säulen werden vom Governance- Modell, dem Lebenszyklus nach PM², den Prozessabläufen und den Artefakten gebildet. Das Dach des Methodikhauses ist geprägt von dem pragmatischen Ansatz, dass es um die wirksame Bereitstellung von Lösungen geht, die einen echten Nutzen bringen sollen. Etwas versteckt zwischen den Säulen und dem Dach die eingezogene Schicht von „Kontrolle & Agilität“, die zunächst wie ein Widerspruch anmutet, da Kontrolle in der Regel mit planbasierten Projekten verbunden wird, Agilität dagegen den Fokus weniger auf Kontrolle legt. In diesem Zusammenhang dürfte jedoch gemeint sein, dass PM2 Mittel zur Verfügung stellt, um sowohl traditionelle als auch agile Projekte aufzusetzen. Im Folgenden wollen wir uns die vier tragenden Säulen des Hauses etwas genauer anschauen und ihre Tragfähigkeit bei der Durchführung von Projekten diskutieren.

Das Governance-Modell

Governance als erste Säule des PM²-Methodikhauses beschreibt die Projektorganisation mit ihren Ebenen, Gremien, Rollen und Verantwortlichkeiten. Auf den Unterschied von linien-, projekt- und matrixorientierten Organisationsstrukturen wird nur kurz und allgemein eingegangen, was schade ist, weil die Berücksichtigung der EU-Behördenstruktur an dieser Stelle interessant gewesen wäre. Das Governance-Modell ist streng hierarchisch von oben nach unten angeordnet mit Berichtspflichten von der jeweils unteren an die nächsthöhere Ebene. • Die Geschäftsleitungsebene bestimmt Leitbild und Strategie der Organisation. Die strategische Planung und das Portfoliomanagement erfolgen im „Appropriate Governance Body“ (AGB), dem wichtigsten Entscheidungsgremium zur Genehmigung und Finanzierung von Projekten.

• Die Lenkungsebene setzt sich zusammen aus Vertretern der darunterliegenden Leit- und Verwaltungsebenen und kümmert sich um die allgemeine Projektführung. Der Fokus liegt auf der Wahrung der Projektziele. Hier tagt der Projektlenkungsausschuss (Project Steering Committee, PSC), der, vom Project Owner geleitet, das wichtigste Entscheidungsgremium für das Projekt ist. Neben Project Owner sind zwingend Solution Provider, Business Manager und der Project Manager in diesem Gremium vertreten. Weitere Rollen können bei Bedarf teilnehmen.
• Die Leit- oder Steuerungsebene mobilisiert Ressourcen und überwacht die Projektziele. Dort sitzen sich auf Auftraggeberseite Project Owner und auf Auftragnehmerseite Solution Provider gegenüber.
• Die Management- oder Verwaltungsebene organisiert und überwacht die laufenden Projektmaßnahmen. Dort sind Business Manager und Project Manager angesiedelt. Betont wird die Bedeutung der Zusammenarbeit dieser beiden Rollen für den Erfolg eines Projekts.
• Die Ausführungsebene erbringt die Projektleistungen und ist für die Integration der Leistungen in die Geschäftsorganisation verantwortlich. Die zugeordneten Rollen sind Business Implementation Group (BIG) und Project Core Team (PCT).

Abbildung 1: Governance-Modell nach PM²


Das eigentliche Projektteam setzt sich aus Project Owner, Business Manager und Business Implementation Group auf Auftraggeberseite sowie Solution Provider, Project Manager und Project Core Team auf Auftragnehmerseite zusammen.

Das Organisations- und Rollenmodell ist für die PM²-Methodik verbindlich. Es wird beispielsweise ausdrücklich empfohlen, dass alle Stakeholder den vom Modell vorgegebenen Rollen zugeordnet werden. Die Methodik bleibt nicht bei der reinen Darstellung der Rollen und ihrer Aufgaben stehen und etabliert ein Verantwortungsmodell. Mithilfe der geläufigen RASCI-Matrix wird jeder Rolle für jede im Lauf eines Projekts anfallende Aktivität und für jedes geforderte Artefakt genau vorgegeben, welchen Anteil sie an der Erfüllung der Aufgaben hat. Damit leistet das Rollen- und Verantwortungsmodell von PM² einen wichtigen Beitrag zur klaren Aufgabenverteilung und soll vermeiden, dass Arbeit unerledigt bleibt oder keine Verantwortung für Ergebnisse übernommen wird.

Der Lebenszyklus

Der Lebenszyklus (siehe Abbildung 3) beschreibt die Projektphasen im Rahmen der gängigen Modelle. Es gibt eine Initiierungs-, eine Planungs-, eine Durchführungs- und eine Abschlussphase. Kontrollpunkte nach dem Stage-Gate-Prinzip am Ende jeder Phase, die dem Projekt die Reife für die nächste Phase bescheinigen sollen, halten den Zyklus zusammen. Für jede Phase wird ein Impulsgeber aus dem oben beschriebenen Rollenmodell definiert, der die Entwicklung in der jeweiligen Phase vorantreiben soll.

Die Abläufe

Unter den Abläufen versteht man die eigentlichen Projektmanagementprozesse oder -aktivitäten, die sich über alle Phasen erstrecken, in der Durchführungsphase aber ihren Höhepunkt haben. Sie bilden die Prozessgruppe „Überwachen und Kontrolle“ und basieren auf den in der Planungsphase entwickelten und in den Projektmanagementplänen beschriebenen Prozessen. Darunter fallen klassische Aktivitäten des Projektmanagements wie „Zeitplan überwachen“, „Kosten überwachen“ oder „Risiken kontrollieren“. Der Ablauf der einzelnen Prozesse erfolgt in Anlehnung an das ITTO-Prinzip.³ Auf Grundlage der vorgegebenen Inputs wird der Prozess schrittweise durchlaufen, die Hauptrollen und ihre Aufgaben sowie die resultierenden Outputs werden vorgegeben.

Die Artefakte

Die genannten Outputs sind Artefakte, die entsprechend dokumentiert werden. Hierfür wurde eine frei verfügbare Bibliothek etabliert, die für die Dokumentation beziehungsweise Durchführung der Projektmanagementprozesse oder -aktivitäten mögliche Vorlagen oder Leitlinien bereitstellt. Diese können bei Bedarf angepasst werden und beinhalten unterschiedliche Dokumenttypen, wie Protokolle, Pläne und Checklisten. Damit sollen die leichte Anwendbarkeit und der Zugang zu der Methodik mit einer einheitlichen Dokumentation unterstützt werden.

Die Verbreitung von PM²

Wie oben beschrieben, lässt sich die Frage nach den Bestandteilen der Methode, dem zugrunde liegenden Governance-Modell, dem Lebenszyklus, dem Phasenmodell, den angewendeten Prozessen und entstehenden Artefakten aufgrund der vorliegenden Dokumentation sehr gut beantworten. Ungleich schwieriger ist die Frage nach der Verbreitung von PM² innerhalb der EU oder dessen Relevanz bei Projekten mit Beteiligung von EU-Behörden zu beantworten. Es gibt kaum belastbare Zahlen oder Erfahrungsberichte, selbst die einschlägigen Initiativen oder Unternehmen, die sich PM² verschrieben haben, bleiben vage, betonen aber die große Nachfrage nach den veröffentlichten Dokumentationen, Kursen und Zertifizierungen.⁴ Einer Ankündigung Ende letzten Jahres zufolge wird PM² bei der Umsetzung des von der EU finanzierten Europäischen Aufbauplans zur Bewältigung der Corona-Krise angewendet.⁵ Mit einem Gesamtbudget von über 2 Billionen Euro und einer Laufzeit bis 2027 wird der Aufbauplan aus Sicht von PM² als Portfolio mit den Ebenen Programmmanagement und Projektmanagement verwaltet, um ein harmonisiertes Monitoring, Controlling und Reporting zu etablieren und einheitliche Governance- und Management-Frameworks zur Verfügung zu stellen. Auf Ebene der Programme sind die wichtigsten Stakeholder die Europäische Kommission und die ihr zugeordneten Behörden sowie die Ministerien der Mitgliedstaaten, auf Projektebene dagegen die jeweiligen Durchführungsstellen, Auftragnehmer und Begünstigte.

Abbildung 2: Der PM²-Projektlebenszyklus

Bewertung

Bei PM² handelt es sich um eine leichtgewichtige Projektmanagement- Methode, die man sich auch ohne Vorkenntnisse schnell aneignen kann. Das verbindliche Rollenmodell und die explizite Aufgabenverantwortung geben dem Projekt Struktur und den Beteiligten Orientierung. Dennoch können Spezifika durch individuelle Projektorganisation berücksichtigt werden. Das Modell bietet ausdrücklich die Möglichkeit des Tailorings wenn der Rahmen des Projektmanagementansatzes definiert wird.⁶ Angesichts der Tatsache, dass das Modell im Vergleich zu anderen Standards ohnehin schon ziemlich abgespeckt ist, sollte man aber beim Tailoring mit Bedacht vorgehen. Die vorhandenen Templates für einen Großteil der zu erstellenden Artefakte bringen einen großen Nutzen, da sie Aufwand bei der Projekteinrichtung sparen und die Dokumentation im Projekt erleichtern. Ähnlich zu anderen Standards bietet PM² auch eine agile Erweiterung seines Modells, mit dessen Hilfe die organisatorische Agilität erhöht werden soll.⁷ Die agile Erweiterung von PM² knüpft an drei Punkten des Standards an: Als Erweiterung des Governance-Modells gibt es agile Rollen und Verantwortlichkeiten, der Projektlebenszyklus wird um agile Komponenten wie Iterationen erweitert und zusätzliche Artefakte werden zur Verfügung gestellt.

Hier lässt sich die zu Beginn des Artikels erwähnte besondere Eignung der Methodik für die öffentlichen Verwaltung gut nachvollziehen, wo traditionell hierarchische und funktionale Strukturen herrschen. Dies kommt in PM² durch das Governance-Modell und die beschriebenen Rollen und Verantwortungen zum Ausdruck. Es gibt Regeln und definierte Prozesse, die eingehalten und umgesetzt werden. Dokumente und Dokumentation haben eine große Bedeutung, da sie während und nach Abschluss der Projekte immer als Referenz dienen. Die Regel- und Prozesshaftigkeit wird in den vorgegebenen Abläufen abgebildet und die besondere Bedeutung schriftlicher Dokumentation wird durch verbindliche vorgegebene Artefakte unterstrichen und durch die Verwendung von Templates befördert.

Mit dem Leitfaden hat man zwar eine Handlungsanweisung für den „Happy Path“, aber typische Probleme, die in Projekten auftreten können, werden nicht diskutiert. Kriterien zu einem möglichen Abbruch eines Projekts sucht man vergebens. Was soll der PM machen, wenn das Projekt auf Grund läuft? Hinzu kommt, dass Erläuterungen im Leitfaden oft sehr kurz ausfallen, gerade auch an Stellen, wo man sich detailliertere Informationen gewünscht hätte, beispielsweise zur Analyse des Projektumfelds. Weiter fehlen Informationen zu EU-Behördenstrukturen und ihren Einflüssen auf das Organisationsmodell. Gerade bei einer Methodik, die für sich in Anspruch nimmt, auf eine bestimmte Behördenstruktur zugeschnitten zu sein, hätte man gerne ein paar Erläuterungen zum Zusammenhang von Methode und Umfeld gelesen. So kann man nur mutmaßen, welchen Einfluss die EU auf das Governance-Modell gehabt hat.

Gleichwohl kann man davon ausgehen, dass PM2 zukünftig europaweit an Bedeutung gewinnen wird. Neben der Anwendung bei EU-geförderten Projekten dürften auch die niedrigen Einstiegshürden und Kosten der Zertifizierung eine Rolle spielen. Von den aktuell sechs verfügbaren Zertifizierungen sind drei (Basic, Essentials und Advanced) ohne Voraussetzung zu erlangen und die Kosten bleiben im niedrigen dreistelligen Bereich. Erst die Agile-Zertifizierung und die zum Expert oder Trainer sind an formale Voraussetzungen gebunden.⁸ Wie groß die Chancen einer Verbreitung in Deutschland sind, ist aktuell nicht abzusehen, man sollte sich aber vor Augen halten, dass mit den traditionellen Standards IPMA, PMI und dem V-Modell XT der Markt in puncto Projektmanagement bereits einen hohen Sättigungsgrad hat.



Quellen
¹ Die erste Version des PM2-Projektmanagement-Methodikleitfadens datiert aus dem Jahr 2012.
² European Commission, Directorate-General for Informatics, PM² project management methodology: guide 3.0.1, Publications Office, 2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/08869 (abgerufen am 27.09.2022).
³ https://www.peterjohann-consulting.de/itto-darstellung-fuer-prozesse/ (abgerufen am 27.09.2022).
⁴ https://www.pmquadrat.com/referenzen/ (abgerufen am 27.09.2022). https://www.pm2alliance.eu/what-is-pm2/ (abgerufen am 27.09.2022).
⁵ https://www.pm2alliance.eu/our-news/pm2-for-the-eu-recovery-resilience-facility/ (abgerufen am 27.09.2022).
⁶ PM² project management methodology, S. 114.
⁷ PM² project management methodology, S. 112. Im Leitfaden selbst wird die agile Erweiterung auf wenigen Seiten behandelt, es gibt jedoch mittlerweile eine eigenständigen Leitfaden für Agile: European Commission, Directorate-General for Informatics, The PM²-Agile guide 3.0.1, Publications Office of the European Union, 2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/162784 (abgerufen am 27.09.2022).
⁸ Siehe die Übersicht der angebotenen Zertifizierungen unter https://www.pm2alliance.eu/pm2-certification/ (abgerufen am 27.09.2022).