Flexibles Umdenken: Schlüssel zur erfolgreichen agilen Einführung
In der sich ständig wandelnden Automobilbranche sind agile Methoden in den letzten Jahren zunehmend verbreitet. Ziel ist es, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen voranzutreiben und effizienter zu arbeiten. Diese Methoden sollen helfen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen umzusetzen und effizienter zu arbeiten. Allerdings stehen der erfolgreichen Einführung agiler Ansätze diverse Hindernisse im Weg: komplexe Systeme, strenge Regulierungen, kulturelle Widerstände, Legacy-Systeme und Lieferantenbeziehungen. Die Überwindung dieser Barrieren erfordert ein Umdenken, Anpassungen und eine schrittweise Umsetzung.
Schlüsselrolle Management: Agile Leadership und Organisationsstrukturen
Häufig beginnt man mit der Einführung der agilen Werkzeuge. Mitarbeitende werden in Agilität und Frameworks geschult und neue Wege wie zum Beispiel DevOps erkundet. Dennoch fühlt sich diese Phase oft wie ein Pflaster auf das bisherige System an. Es entsteht schnell eine Art Paralleluniversum mit der Gefahr, das bisherige System weiterhin vollumfänglich bedienen zu wollen oder zu müssen. Die nächste, deutlich anspruchsvollere Phase besteht darin, den Gedanken der Agilität in den Köpfen der Mitarbeitenden zu verankern, das Management in agile Führungsmethoden wie Host Leadership zu befähigen und eine flexible Organisationsstruktur zu schaffen, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördert. Viele bleiben genau an diesem Punkt in ihrem Streben nach Agilität stecken.
Professionelle Begleitung des agilen Wandels
Wie kann diese schwierige Phase, die sich in die Länge ziehen kann, überwunden werden? Es braucht Zeit und Mut, die jeweilige Komfortzone zu verlassen, aber auch die Einsicht, Fehler machen zu dürfen. Fail Fast lautet das Zauberwort. Es gibt beim Wandel hin zu agilem Denken keine vorgefertigten Abkürzungen, die man in Blueprints oder in der Implementierung der Spotify Pattern findet. Der unbedingte Wille und die Bereitschaft, sich auf die Reise zu begeben, ist entscheidend – wissend, dass es auch Rückschläge geben wird.
Wichtig ist es, auf allen Ebenen Verantwortlichkeiten von Anfang an klar zu benennen und vorzuleben, um nicht beim ersten Auftreten von Problemen wieder in alte Rollen und Denkmuster zu verfallen. Es braucht professionelle Hilfe von Agile-, Change- und Organisations-Expertinnen und -Experten, die den Wandel für eine längere Zeit begleiten. Nicht, indem sie einen Spiegel vorhalten, sondern den Spiegel umdrehen und mit anpacken! Es ist einfacher für alle Beteiligten, Handlungen aus praktischem Erleben zu übernehmen, anstatt Theorien anzuwenden.
Kundenorientierung und Flexibilität
Wenn jemand als Auftragnehmer oder Auftraggeber arbeitet, merkt man schnell, dass der aktuelle Vertrag nicht immer flexibles Arbeiten unterstützt. Man soll sich hier einen der vier Werte in Erinnerung rufen: „Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen“. Der Kunde darf auf die Reise von der Idee über den Entwicklungsprozess bis hin zum Betrieb mitgenommen werden. Diese Methode konzentriert sich stark auf das, was Kunden sowie Benutzerinnen und Benutzer brauchen. Das bedeutet auch, dass man sich gut an Veränderungen anpassen kann.
Agile Teams: Herausforderungen und Lösungen
Der Irrglaube, dass jedes agile Teammitglied alles können muss, hält sich hartnäckig. Dabei ist eine Flexibilität in den Teams erforderlich, sich selbst helfen zu können, um die Ziele zu erreichen. Das heißt, ein agiles Team muss über alle notwendigen Fähigkeiten verfügen, aber nicht jedes einzelne Teammitglied. In der Regel ist zum Beispiel das Know-how zu Cloud-Plattformen nicht beliebig austauschbar. Dies bedeutet, dass es weiterhin Spezialisierungen innerhalb eines agilen Teams geben wird. Alternativ kann es sinnvoll sein, Spezialistinnen und Spezialisten sowie Scrum Master querschnittlich auf mehrere agile Teams zu verteilen. Hier hilft es regelmäßig, nach dem Prinzip „Inspect & Adapt“ zu handeln. Sobald man erkannt hat, was das Richtige ist, handelt man dementsprechend.
DevOps als Kulturwandel und Anpassung des Arbeitsumfelds
Eine Investition in die Mitarbeitenden ist weiterhin unabdingbar, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Aussage zum Beispiel zu DevOps ist: „DevOps ist eine Sammlung unterschiedlicher technischer Methoden und eine Kultur zur Zusammenarbeit zwischen Softwareentwicklung und IT-Betrieb“. Diese Haltung zu DevOps einzunehmen ist der erste Schritt. Der Weg zu DevOps ist noch lang, denn er bedeutet für jedes Teammitglied, den eigenen Arbeitsradius zu erweitern, angefangen von der Softwareentwicklung über Tests bis hin zur Sicherung der Qualität, dem Build-Management und einem reibungslosen Betrieb. Um DevOps erfolgreich umzusetzen, brauchen Mitarbeitende sowohl hohe Motivation als auch klare Ausbildungswege, die mit klaren Zielen versehen sind. Oft erwarten Kunden oder Auftraggeber auch Zertifizierungsnachweise zu bestimmten Themenbereichen.
Manche IT-Infrastruktur und vorhandene Umgebungen wie DEV, INT oder PROD sind nicht immer identisch und laden nicht sofort ein, Agilität und DevOps auszureizen. Da hilft es auch nichts, agile Rituale abzuhalten und in Zwei-Wochen-Sprints zu iterieren, wenn nicht in kurzen Zyklen deployed wird. Erschwerend für einige Teams kommt hinzu, dass das Inkrement an einen anderen Lieferanten oder Bereich für das Deployment übergeben wird und damit die Verantwortung die Teamgrenze verlässt. Dadurch ist es schwer einzuschätzen, ob das Inkrement durchweg fehlerfrei ist. Eine Antwort darauf ist, eine End-to-End-Verantwortung im Team aufzubauen und sämtliche Artefakte inklusive der Infrastruktur zu automatisieren und durch das Team in einem Repository zu verwalten.
Agilität nicht nur in der Softwareentwicklung
Die agile Softwareentwicklung ist in der Automobilbranche bereits fester Bestandteil. Aber was ist mit Hardware oder Hardwaretests in einem agilen Umfeld? Meist sind das komplexe Systeme, die man nicht voneinander entkoppeln kann, sodass weiterhin das ganze System getestet werden muss. Die Teststrategie und die wichtigsten Erfolgsindikatoren (KPIs) leiten sich von den Geschäftszielen und Kundenwünschen ab. Für welche KPIs man sich auch entscheidet, wichtig ist nicht, wie viel getestet, sondern dass das Richtige getestet wird!
Zusätzlich müssen vorhandene Silos und Barrieren zwischen verschiedenen Bereichen, Rollen und Disziplinen aufgebrochen werden, um eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung und des Experimentierens zu ermöglichen. Alle beteiligten Personen müssen erkennen, dass sie in einem Boot sitzen, welches auf ein gemeinsames Ziel hinsteuert.
Aus technischer Sicht ist die größte Herausforderung, viele vor allem sich wiederholende Tests zu automatisieren, um menschliche Fehler auszuschließen. Automatisierung ist jedoch kein Universalheilmittel. Es werden auch weiterhin manuelle Tests durchgeführt werden müssen, die menschliches Urteilsvermögen und Kreativität erfordern! Durch Feedbackschleifen mit Kunden, Stakeholdern und Teams können Tests an veränderte Anforderungen angepasst, umgestaltet und optimiert werden.
Chancen der agilen Transformation
Die Automobilbranche durchlebt gerade eine aufregende Zeit voller Herausforderungen und Chancen. Jeder Schritt, sei er klein oder groß, bedeutet Fortschritt und Wandel. Mit Zeit, Mut und der Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, können Teams und Organisationen erfolgreich in eine agile Zukunft navigieren. Die Belohnung wird das Erreichen einer flexibleren, effizienteren und kundenorientierten Arbeitsweise sein!
